Najbolje rešenje je ono koje će otkloniti sva eventualna ograničenja pri realizaciji vaše poslovne strategije za najmanje pet godina i koje je u skladu sa IS strategijom koja je usaglašena sa poslovnom, ali daje i dodatne odrednice poput odabira tehnologije i partnera

Savremena tehnička, ili konkretnije informaciona rešenja i tehnologije koje omogućuju ili unapređuju poslovanje ritejl kompanija, nisu blagodet budućnosti. Ona su već tu i ne samo što omogućuju već i nameću promene. Tehnologije koje smo doskora možda i tretirali kao „moguće na zapadu“, sada su nesporno na raspolaganju i domaćim kompanijama. Pitanje je jedino šta činimo u vezi s tim. Do uvođenja i primene rešenja put je dug: od postojanja svesti, politike i strategije informacionih sistema i tehnologija, preko studije koja analizira potrebe kompanije i nalazi najbolje rešenje, do samog uvođenja rešenja i kasnije nadgradnje i eksploatacije.

Pokretačka snaga svake promene svakako je svest o njenoj neophodnosti. Ne ulazeći u polemiku oko menadžerskih kadrova u domaćim firmama, smatram da se situacija poboljšava iz dana u dan. Mladi dobijaju šansu i sa sobom donose svest i ideje savremenog informacionog društva. Sve otvoreniji sistem obrazovanja, fluktuacija kadrova, razmena znanja i tehnologija i globalizacija dozvoljavaju menadžerima da upijaju ideje i doktrinu koje su ili u povoju ili već ustaljene na zapadu. Ipak, česte su organizacije koje imaju stavove poput „ako radi, ne diraj“, „naša organizacija i situacija veoma je specifična i takvo rešenje ne može biti primenjeno“, „naše odeljenje nije robot, ne može tako funkcionisati“. Ako biste se kao ponuđač određenog rešenja našli pred menadžerom koji vam traži da mu objasnite šta je to što bi on trebalo da dobije od vašeg proizvoda, bilo bi korisnije i vama i samom potencijalnom klijentu da do daljeg odustanete od tog projekta.

Kompanije koje su filijale inostranih (konkretnije zapadnih) i mahom funkcionišu pod njihovim patronatom, jesu u prednosti jer je jasno da takva svest već postoji na višim nivoima kompanije. Domaćim kompanijama ostaje da se oslone na sopstvene kadrove, ali bih naglasio da je izuzetno važno da se ne zadrže na domaćim rešenjima i praksi, već da razmotre i mogućnosti širih razmera.

Mnoge organizacije svakako se mogu pohvaliti time da imaju jasnu poslovnu strategiju za duži period. Međutim, one često nemaju razvijenu strategiju informacionih sistema i tehnologija. To se može objasniti činjenicom što takve kompanije na informacioni podsistem još uvek gledaju kao na nužno zlo ili trošak, a ne kao na priliku i mogućnost. Velikoj i ozbiljnoj kompaniji neophodna je strategija razvoja i primena IS i IT na duže vreme. Ta strategija treba da postavi polise kojih će se kompanija kasnije držati, na primer centralizaciju i unifikaciju sistema i tehnologija, pokrivenost poslovnih oblasti, željenu organizaciju, usmerenost ka jednoj grupi tehnologija, količinu ulaganja i sl. Ona mora dati viziju o stanju u kome će se kompanija nalaziti za nekoliko godina.

Neophodno je da strategiju postavi sam vrh rukovodstva kompanije, dakle inicijativa ne bi trebalo da potekne od IT odeljenja, niti od IT menadžera. Dakle, za dobru strategiju potreban je menadžment sa svešću o informacionim sistemima i tehnologijama u širem smislu.

Pošto je odredila ciljeve za unapređenje svojih informacionih sistema i procesa, kao i okvira u kome se to sprovodi, kompanija treba da ustanovi konkretne potrebe iz kojih proizlaze konkretni potezi za uvođenje rešenja. Ni ovaj put potrebe ne mogu biti utvrđene inicijativom i odlukom IT menadžera. Potrebno je postojanje posebnog tela koje zapravo predstavlja spoj između biznis i IT strane organizacije. To telo treba da definiše potrebe poslovnog sistema i da donese odluku o projektima koji će se sprovoditi. Često je odgovorna osoba bivši IT menadžer koji sada učestvuje u upravljanju kompanijom u nekoj drugoj oblasti.

Kratka lista poslovnih oblasti kod ritejl kompanija u kojima se javlja potreba za IT podrškom izgledala bi ovako: upravljanje operacijama prodavnice, optimizacija popune i zaliha, optimizacija cena i promocija, upravljanje dobavljačima, arhitektura podataka, logistika i distribucija, marketing, multi-channel retailing...

Poželjno je sprovoditi godišnju reviziju IT projekata i pored postojećih definisati i one koji se predlažu za sledeću godinu kako bi bili uvršćeni u budžet. Danas se naglasak stavlja na sledeće kriterijume: da stvara vrednost za biznis, da donosi konkurentsku prednost ili uštedu troškova.

Nakon utvrđenih potreba i prioriteta, sledeći korak je odabir rešenja koje takvu potrebu zadovoljava. Prilikom pomenute revizije IT projekata, za svaki projekat potrebno je dati: opis (trenutno stanje, cilj i opseg promene...), vrednosti i rizike (prednosti i nepogodnosti u kvalitativnom smislu) i troškove i dobit (u kvantitativnom smislu). Ukoliko se ne razmatra konkretno rešenje već je za predlog rešenja neophodna studija, za svaku studiju dovoljno je dati opis i procenjene troškove.

Naravno da je sada ključno pitanje koje je rešenje najbolje za datu kompaniju. Jasno je da na to pitanje nema jednostavnog odgovora i da se najčešće navodi da je „najbolje ono rešenje koje je prilagođeno potrebama kompanije“. Tu možemo upasti u dve zamke. Prvo, bez jake strukture i ustaljene prakse koja definiše krute korake pri utvrđivanju potreba kompanije, one su najčešće subjektivan stav i ocena trenutnog menadžmenta – oslikavaju njihov način ili metod rada, njihove želje i potrebe pre nego realne potrebe kompanije. Time autokratske organizacije često biraju rešenje „za menadžera“, a ne „za kompaniju“, i onda se postavlja pitanje šta se dešava pri promeni menadžmenta. Drugo, prilagoditi rešenje potrebama obično za ne-IT strukture u firmi znači uvesti novi softver zadržavši postojeće poslovne procese, što je veliki promašaj. Zašto biste menjali sistem ako vam je cilj da ga „naterate“ da radi isto kao stari?

Uvođenje novog informatičkog rešenja zapravo je promena softvera + promena procesa. Ovaj drugi deo u našim kompanijama obično se zanemaruje, pa se one ili ne bave time ili se bave vrlo površno i sa nedovoljno stručnim kadrovima. Dakle, rešenje mora da dovede procese kompanije na ciljni nivo, a ne da se isključivo prilagođava trenutnom stanju i potrebama. Ovde je bitno naglasiti povratnu spregu poslovnog i informacionog sistema: informacioni sistem izveden je iz poslovnog, a potom utiče na poslovni tako što ga definiše, vodi, ograničava i sl.

Prema tome, ukoliko nemate zadovoljavajuću situaciju sa poslovnim procesima, a nemate jasnu viziju, utemeljenu na dovoljno ekspertize, o tome kakvi bi oni trebalo da budu, svakako je poželjno da razmislite o odabiru savremenog rešenja specijalizovanog za vaš domen poslovanja koje egzistira i visoko je rangirano na tržištu, to jest koje koriste druge kompanije, pa čak i konkurenti koji su vam reper u organizaciji procesa. Time se opredeljujete za raniju ekspertizu i definisane procese i funkcionalnosti koji su već implementirani u sistem i dobro su se pokazali. Ako proverite kako to rade uspešne kompanije koje koriste sisteme specijalizovane za oblast poslovanja, ali ne i za konkretnu kompaniju, te je primena moguća i kod vas, ne možete mnogo pogrešiti.

U opredeljenju za domaća ili strana rešenja, domaći ponuđači kao najčešći adut navode prilagođenost domaćeg rešenja domaćem poslovanju. Međutim, i tu možete upasti u zamku da vam rešenje donese premalo unapređenja. Domaći ponuđači informacionih sistema najčešće ne pristupaju dovoljno studiozno razvoju pojedinih funkcionalnosti i nikako ne žele da se zamere klijentu. Umesto da unesu dovoljno ekspertize u projekat, trude se da kratkoročno zadovolje zahteve klijenta da bi on bio što zadovoljniji, jer bi to ponuđaču omogućilo da proda što više od svog proizvoda. Strana rešenja donose procese „sa zapada“ i mogu dati određene konkurentske prednosti, ali su skuplja (i do tri puta), pri čemu je samo održavanje dosta inertnije, a i zahteva da se prilikom uvođenja sistema načine sve dorade koje proizlaze iz zakonske regulative (što je mnogo jednostavnije ako je sistem već u upotrebi u zemlji).

Najbolje rešenje je ono koje će otkloniti sva ograničenja koja se mogu javiti pri realizaciji vaše poslovne strategije za najmanje pet godina i koje je u skladu sa IS strategijom koja je usaglašena sa poslovnom, ali daje i dodatne odrednice, na primer odabir tehnologije i partnera. Tako, možete planirati centralizaciju funkcija (upravljanje zalihama, dobavljačima, master podacima...), automatizaciju pojedinih procesa (naručivanje, optimizacija asortimana, generisanje dokumenata...) i slično. Konkretno za skladištenje, neki od kriterijuma jesu topologija vaše distributivne/prodajne mreže, obim i dinamika zaliha, nivo centralizacije upravljanja, uloga prostornog planiranja, komunikacija i saradnja sa partnerima i projekcija tih kriterijuma na period od pet godina.

Na kraju, najčešći ograničavajući faktor svakako su troškovi projekta, to jest ulaganja. Jasno je da kompanije u različitim fazama imaju različita ulaganja u pojedine oblasti, ali ako bismo govorili o ulaganju u IT, prema novijim istraživanjima, IT troškovi ritejl kompanija iznose oko jedan odsto ukupnog prometa (oko 0,9 odsto kod prehrambenih, 1,4 odsto kod neprehrambenih lanaca). Zbog trenutne situacije, u narednom periodu moguć je smanjen obim IT ulaganja jer će se kompanije odricati projekata sa manjim prioritetom.

O uvođenju i kasnijoj eksploataciji rešenja ovde nećemo govoriti, ali je barem potrebno skrenuti pažnju na značaj tih faza jer ni savršeno rešenje za vašu kompaniju neće dati rezultate ako nije propisno primenjeno i kasnije zadovoljavajuće održavano.

Tekst: Milan Dobrota, IT direktor Interxa za Balkan