Piše: Svetislav Stojanović, Oliviq Retail Team

KOMPLEKSNOST tržišta zahteva od merčendajzing koji ima svoje limite da bude snažno uvezan sa svim službama koje su u funkiji prodaje.

Nova pravila igre koja su nam nametnuli veliki trgovinski lanci primorala su nas da se borimo ne samo za što više mesta na prodajnim policama već i za svaku kesicu, kutiju i flašicu na svakom mestu na polici, u svakom prodajnom objektu, kako bismo ostvarili što masovniju prodaju svoje robe.

Da bismo uopšte prodali svoj proizvod, sada moramo prvo da ubedimo kupca da ga ulista, zatim da mu predvidi odgovarajuće mesto na polici, da proverimo da li ga ima dovoljno na stanju, pa da nam on da narudžbinu, da mu to razvezemo u svaki objekat, istovarimo, a onda iz magacina iznesemo, obrišemo i stavimo na raf, zatim označimo posebno, damo neku akciju za taj proizvod i pored njega postavimo promotera da ga proda (s tim što ćemo prenebregnuti činjenicu da još moramo da se dovijamo i kako to da naplatimo).

Moramo biti apsolutno svesni da je neophodno da se u toj borbi za tržišni kolač angažujemo do kraja, što nam ne garantuje uspeh, već samo šansu u opštoj tržišnoj utakmici. Samo ukoliko smo sposobni da ispratimo ceo proces i u prodaji našeg proizvoda, i to u svakom objektu svakog trgovinskog lanca u kom smo prisutni, možemo da očekujemo neki rezultat.

Tim za merčendajzing jeste sposoban da isprati jedan veoma važan deo tog procesa, ali stvaran rezultat može da donese samo uz zajedničko učešće s prodajom i logistikom, koje moraju da stvore preduslov za njegovo delovanje.

Kompletnost tržišta potpuno je izmenila profil i ulogu svih kadrova u funkciji prodaje, pri čemu su planovi, procedure, sistematika rada i standardi osnova.

Nesumnjivo je da je u tome ključna prodajna služba, u kojoj je uloga samog prodavca znatno drukčija nego ranije. On sada mora da bude sposoban da napravi dobru procenu i da uz izuzetan kredibilitet koji treba da stekne kod svog kupca sugeriše i direktno utiče na svaku narudžbinu. To je moguće samo ukoliko stalno osluškuje tržište, dobro ga poznaje, zna u kom će se pravcu razvijati, stalno analizira svoju prodaju i prodaju svoga kupca, dobro ga upozna i ima razumevanje za njega, bude sposoban da osmisli i sprovede rešenja koja će pomoći njegovom kupcu da lakše i brže proda njegov proizvod, a samim tim i napravi brži i veći profit.

Da bi sve to bio u stanju, i on sam mora prvo da poseduje široku lepezu najkvalitetnijih ličnih osobina koje treba da mu pruže osnov za rad, a zatim da upražnjava određen sistem rada kako bi mogao da postigne ono što se od njega očekuje.

Poželjno je da se ceo proces od uzimanja dispozicije, preko dostave, odnosno prijema, pa do konačnog pozicioniranja i punjenja rafova, obavi u istoj nedelji pre vikenda

Ukratko, tu više nema mesta takozvanim „američkim prodavcima usisivača“. On sada mora da bude „doktor“ sa svim osobinama, aktivnostima i drugim elementima koji se pod tim podrazumevaju. Tehnike i nekadašnji stilovi prodaje svoje mesto ustupili su procedurama, koracima rada, standardima i planogramima.

Jedna od takvih smernica za rad (kada su procedure i koraci rada u pitanju) zasigurno je i takozvani dnevni protokol rada menadžera prodaje ključnim kupcima (ki akaunt menadžerima), koji primenjuju mnoge kompanije koje se ozbiljno bave distribucijom.
On podrazumeva jasnu i preciznu proceduru u vezi sa:

1. dnevnim rasporedom obaveza i opštim odnosom prema poslu, uz osvrt na samu ulogu u kompaniji;
2. samim procesom prodaje sa jasno i precizno definisanim koracima rada koji moraju uvek da se primenjuju;
3. ostalim aktivnostima za podršku prodaji koje podrazumevaju inventivnost, inicijativnost i pedantnost;
4. osnovnim principima i standardima koji se odnose na samu prisutnost ciljanog asortimana na tržištu.

Akcenat se pri tom više stavlja na pripremu, analitiku i procenu.

Za razliku od prodaje, merčendajzing zahteva rad po nešto jednostavnijim procedurama i manji broj koraka, jer je sama priroda tog posla drukčija. Akcenat je prvo na operativno-izvršnom delu, a potom na snimanju i izveštavanju.

Za razliku od prodaje, kod merčendajzinga su sami standardi znatno detaljniji i precizniji, pa je, kad se sve uzme u obzir, ako se posao obavlja kako treba, on jednako ozbiljan kao i prodaja, što zahteva jednako kvalitetne kadrove.

Međutim, ni najbolji prodajni i merčendajzing timovi sa najstrožim procedurama i standardima nisu dovoljni ukoliko sve to ne podrži ozbiljna logistička služba. Sve to treba da poveže usaglašeni sistem planograma i rut mapa sve tri službe, koji su na kraju presudni. Razlog zbog kojeg su baš oni presudni jeste činjenica da se u trgovinskim lancima najveći deo prodaje obavi vikendom (oko 60 odsto). Zato ne treba govoriti o tome koliko je važno dobro se pripremiti za vikend kako se ne bi dešavalo da posle vikenda ostanemo ne samo bez zaliha u objektima već i bez pojedinih artikala uopšte.

Neophodno je da te tri službe zajednički odmah nakon vikenda obezbede odgovarajuće stanje u prodajnim objektima, a to je moguće samo ukoliko su upravo pomenuti planovi rada sve tri službe (planogrami – rutinzi prodaje, dostavne rute logistike, planogrami – rutinzi merčendajzing tima) maksimalno usklađeni. Naime, poželjno je da se ceo proces od uzimanja dispozicije, preko dostave, odnosno prijema, pa do konačnog pozicioniranja i punjenja rafova, obavi u istoj nedelji pre vikenda.

Pri tom moramo da uzmemo u obzir i činjenicu da poslovođe objekata ne mogu da naprave novo trebovanje ako nisu primile na stanje prethodno, a dešava se da nam roba jednostavno plane zbog neke promocije, akcije, praznika, promene kod konkurencije ili nečega drugog. Svaki put prilikom izrade redovnog trebovanja manevarski prostor dosta nam je ograničen jer su kategori menadžeri koji su zaduženi za naš program, odnosno poslovođe, uslovljeni softverom koji sam projektuje potrebne zalihe i koji je često nepouzdan, a za nas prilično nepovoljan. Ne treba pominjati koliko je korisno da taj posao, ukoliko možemo, završimo četvrtkom. To nam otvara mogućnost (koja se kasnije redovno pretvara u pravilo) da napravimo interventnu dopunu koja će moći da bude isporučena do vikenda, odnosno u petak, i na taj način sprečimo eventualnu propuštenu prodaju za vikend.

Naravno, kod izrade planova za logističku službu to treba predvideti i pripremiti resurse, što mnogi zaboravljaju i često zbog toga imaju izuzetna začepljenja, posebno ako uzmemo u obzir da su petkom velike gužve na rampama za prijem, te je dostava prilično dugotrajna i mučna.

Da situacija bude zanimljivija, tu su i pomenuti softveri koji su projektovani da predvide, ali ne i da stvarno vide. Oni, naime, mogu da konstatuju koliko se određenih artikala prodalo u zadatom periodu, te da na osnovu toga projektuju sledeću zalihu, mogu da vide kojih artikala nema na stanju i koji od njih imaju usporenu prodaju, ali ne mogu da vide da li je nekog artikla nestalo na polovini ciklusa i koliku smo propuštenu prodaju mi imali. U takvim situacijama nije moguće utvrditi ni koliku bismo još propuštenu prodaju mogli da imamo ukoliko dozvolimo da nam program dalje projektuje zalihu tog artikla na osnovu istorije podataka. Ti programi ne vide našu propagandnu kampanju koja je započeta, ne vide promenu koja je nastala zbog toga što konkurencija možda ima problem, ne vide našu novu bolju recepturu i dizajn, ne vide inicijativu u vidu gratisa ili poklona koji idu uz proizvod, a često ne vide ni promociju koju sprovodimo. Dakle, mogu da vide uglavnom one stvari koje treba da ih odbrane od nas, ali ne i one koje nas treba da odbrane od propuštene prodaje.

Zbog svega toga moramo da budemo prisutni sa odgovarajućim službama, da ih dobro međusobno povežemo planovima, ustrojimo procedurama, osposobimo znanjima o metodama i sve to osiguramo standardima i kontrolom.

Jedino ukoliko smo na taj način organizovani, možemo ne samo da imamo uvid u situaciju već i da aktivno utičemo na nju, da posmatramo, procenjujemo i na osnovu procena delujemo. U svakom drugom slučaju gubimo kontrolu i imamo puno propuštene prodaje.