Svetislav Stojanović, Oliviq Retail Team

SVAKI put kada uspostavljamo neki novi sistem nastupa na tržištu, pitamo se koliko mu je vremena potrebno da počne da donosi rezultate, a još više imamo želju da znamo i kakve rezultate možemo da očekujemo. Tom prilikom uglavnom nam se dešavaju dve različite stvari.

Prva je to što rezultat očekujemo previše brzo, te zbog toga ili prerano odustanemo ili trpimo izuzetno velike pritiske od onog dela menadžmenta koji nema strpljenja.

Druga stvar je to što nas, kad novouspostavljenom sistemu obezbedimo šansu i vreme, te on počne da donosi rezultat, taj rezultat iznenadi i ponese, te od same službe i novog sistema očekujemo nemoguće.

Tu moramo biti veoma pažljivi i svesni svih ograničenja koja imamo. Moramo prihvatiti obavezu da osim procedura i standarda pripremimo i određene mehanizme i alate kako bismo olakšali rad i značajnije rezultate omogućili i u kasnijem periodu.

Prvo što treba znati jeste to da su jednom uvezanom sistemu službi koji već servisira neki program, kada dobije da servisira neki novi objekat, potrebna najmanje tri ciklusa kako bi stekao približan uvid u situaciju i mogao da pravi korekcije u pogledu dovoljnih zaliha, najadekvatnijeg asortimana, stabilnosti pozicija. Bolju pozicioniranost i njenu stabilnost uz veći broj ljudi možemo da očekujemo tek nakon tog perioda.

Tek kada u tome uspostaviimo kontinuitet i kada je krajnji potrošač to ne samo primetio već i podsvesno promenio stav prema našem proizvodu, a i našem odnosu prema njemu, možemo da očekujemo trajnije efekte uvećane prodaje.

To znači da nam je potrebno mesec – mesec i po dana da dobijemo efekte koje ima smisla meriti. Naravno, veoma je moguće da efekte osetimo i u prvom naletu zbog samog asortimanskog i količinskog punjenja objekata, ali nam oni ne smeju biti nikakav reper.

U situaciji kada smo tek uspostavili sistem i operative pustili na teren, potrebno je još najmanje mesec dana za usklađivanje, uhodavanje i obuku ljudi u operativi. U takvim slučajevima ozbiljne i trajne efekte možemo da očekujemo tek u tećem mesecu rada.

Što se obima efekata tiče (ako govorimo o uobičajenim situacijama), praksa je pokazala da on može da iznosi 25-35 odsto uvećanja prodaje kod artikala i robnih grupa koji su inače stalno prisutni u objektima i koji imaju svoje poznato tržišno učešće, i to samo suzbijanjem propuštene prodaje kod tih artikala. Uz eventualnu intervenciju oko poštovanja preporučenih cena možemo očekivati i dodatni efekat.

Kod artikala i robnih grupa koji su periodično prisutni u objektima i kojima tržišno učešće stalno varira, može se očekivati povećanje prodaje za 50–70 odsto, i to zbog intervencije na poziciji, poštovanja cene i prisutnosti optimalnih zaliha.

Najveće uvećanje prodaje može da se očekuje kod artikala i robnih grupa koji su ulistani, imaju svoje šifre, ali im je prisutnost u samim objektima mala. Efekat uvećanja prodaje može da poraste za 70–100 odsto, pa i neuporedivo više.

U svemu tome ne smemo zaboraviti da svaki od gorepomenutih artikala ili robnih grupa ima posebno mesto u našem asortimanu, odnosno posebno učešće u našoj ukupnoj prodaji. Najveću prodaju donose upravo oni artikli na kojima najmanje možemo da učinimo u procentualnom smislu, ali najviše u ukupnom, tako da se, kad svedemo ukupan efekat uvećanja, pokazuje da je on direktno povezan s efektom na nosećim artiklima.

KONTROLA RADA SLUŽBI NA TERENU I MERENJE NJIHOVE EFIKASNOSTI

Osnovna polazna tačka u kontroli rada ovih službi jeste snimanje situacije u svakom objektu pojedinačno, pri čemu vodimo računa o prisutnosti artikla, raspoloživim zalihama, poziciji na polici, prodajnoj ceni, količini koju objekat povlači.

Potrebno je i da za svaki objekat pojedinačno (ako to nismo u stanju, onda bar za svaku kategoriju objekta), u zavisnosti od trgovinskog lanca kojem pripada i od toga šta smo od artikala uspeli da ulistamo, napravimo pravu procenu mogućnosti u asortimanskom i količinskom smislu i odredimo krajnji cilj ukupnim količinama.

Na osnovu konačnih ciljeva i polazne situacije izrađuju se fazni ciljevi, tj. projektuju prodajne količine za svaku fazu i unutar faza za svaki mesec. Zatim se za svaki objekat, tj. istovarno mesto, raspoređuju količine na osnovu planirane dinamike snabdevanja objekta, tako da se dobiju nedeljni, odnosno dnevni planovi, koji su nam višestruko potrebni i korisni (zbog same prodaje, logistike, planiranja zaliha...).

Drugo polazište su nam ukupni mesečni planovi po robnim grupama za svakog kupca pojedinačno. To je veoma značajno i zbog same kontrole, a i zbog toga što kupce možemo da obavestimo ukoliko im se otvara mogućnost da na osnovu prebačaja ili ostvarenja planova dobiju bonitete koje im garantuje generalni ugovor s nama.

Treće, konačno polazište, jeste definisanje standarda u vezi sa svim pitanjima, uzimajući u obzir takozvane lay oute koji su predviđeni, odnosno ugovoreni.

Zatim, moramo da vodimo takozvani trend prodaje, tj. simuliranu projekciju na osnovu trenutnih parametra („dokle stižemo ovim tempom“). Njega pratimo za svakog komercijalistu pojedinačno, po kupcima i po asortimanu. Cilj nam je da navedemo prodavca da prati svoju prodaju, i što je još važnije, da prati svaki svoj objekat: prodaju, opštu situaciju i merčendajzing službu.

Da bismo to bili u stanju, potrebno je da i prodajnoj i merčendajzing operativi napravimo kartice, tj. izveštaje za svaki objekat pojedinačno, koje sadrže sve potrebne podatke: naziv i kategoriju objekta, zatečenu i neku novu preporučenu situaciju. Neophodno je omogućiti da se sve to prati i na mesečnom/nedeljnom nivou, tačno po ciklusima snabdevanja, odnosno obilazaka objekta, iz kojih može da se vidi promena i da se odmah reaguje.

I na kraju, naravno, tu je i čuveni store cek, stalni obilazak i kontrola objekata, tj. provera kako su u konkretnoj situaciji primenjeni standardi koje smo zacrtali. Naravno, poželjno je da ih bude što više. Kada završimo proveru objekta, obavezno fotografišemo situaciju koju smo zatekli i evidentiramo ostale primedbe kako bismo odgovornim i zaduženim operativcima mogli da pošaljemo sve to i-mejlom, sa jasnim zadacima i tačnim rokom u kojem taj problem treba da isprave. Rok mora biti strogo fiksiran, a način na koji oni potvrđuju da je situacija sanirana jeste i fotografija s preciznim izveštajem.

Tek kada sve navedeno obavimo, počinjemo da u kontinuitetu pratimo svaku svoju robnu grupu, kod svakog prodavca, svakog kupca, u svakom objektu, odnosno svakom istovarnom mestu pojedinačno.

Naravno, sve je to moguće ukoliko smo obezbedili i softverska rešenja za praćenje prodaje.

Izmerili smo polaznu tačku, imamo i situaciju nakon određenog perioda, te razlika zasigurno predstavlja efekat rada naše službe.

Veoma je važno da služba opravda sredstva koja su uložena u njeno formiranje, ali krajnje ishodište jeste stvaranje sistema koji će nam omogućiti da primetimo i delujemo odmah.

To je jedini način koji prvo nama omogućava da pratimo i merimo rad samih službi i eksploataciju svog proizvoda, a zatim službama, odnosno prodavcima ili merčendajzerima, da prilikom svakog obilaska objekta prate situaciju i efekte svog rada i na osnovu toga reaguju.

Kada na to dodamo procedure i korake rada za svakog operativca pojedinačno, onda će, bez sumnje, stići i rezultat.