Tekst: Željko Delić,

direktor distributivnih centara Delta Maxi grupe

Vreme u kojem su skladišta posmatrana samo kao prostori u kojima roba treba da se uskladišti i zaštiti od određenih atmosferskih uticaja daleko je iza nas.

Danas je uloga skladišta u savremenom lancu snabdevanja više nego dominantna i ta dominantnost naročito se ispoljava kada su u pitanju FMCG kompanije jer se dinamika kretanja robe kroz njihov lanac snabdevanja meri danima i satima, u zavisnosti od kategorije robe.

Kada je u pitanju voće i povrće, sveže meso, mleko i slični proizvodi, tada govorimo o svakodnevnoj dinamici snabdevanja sa definisanim intervalima isporuke u toku dana.

Kod robe koju možemo jednim imenom nazvati pakovana prehrambena trgovačka roba, snabdevanje se organizuje dva-tri puta nedeljno da bi krajnji potrošač uvek imao na raspolaganju svežu robu, dok se kod proizvoda kao što su kućna hemija i kozmetika uglavnom obavlja jednom ili dva puta u toku nedelje.

Na osnovu te dinamike možemo zaključiti da je sam menadžment skladišta i te kako kompleksan i dinamičan. Svojim aktivnostima skladište utiče na nekoliko vrlo bitnih tokova u savremenom lancu snabdevanja. To su:

• tok robe,
• tok informacija,
• tok dokumentacije i
• tok novca.

Kompanije mogu da se opredele za dva koncepta postavljanja svojih skladišnih kapaciteta:

• centralizaciju (jedno veliko skladište) i
• decentralizaciju (veći broj manjih skladišta).

I jedno i drugo rešenje ima svojih prednosti i nedostataka i ne postoji univerzalno rešenje za svaku zemlju, područje i kategoriju robe. S druge strane, koji će koncept kompanija izabrati zavisi i od njenih faza razvoja i strateških ciljeva.
Generalno opredeljenje za jedno skladište donosi nekoliko prednosti:

1. smanjeni nivo zaliha u celom lancu snabdevanja (ukoliko umesto jednog u sistemu ima četiri skladišta, tada će nivo zaliha biti duplo veći; taj podatak računamo kao kvadratni koren odnosa broja skladišta);
2. veća mogućnost racionalizacije operativnih troškova i niže investicije u jedan objekat na jednom mestu.

Nedostatak je sigurno udaljenost od krajnjeg potrošača i duže vreme potrebno za reakciju na tražnju nego u slučaju da se skladište nalazi u samom regionu iz kojeg tražnja dolazi. Kao dodatni nedostatak centralizacije skladišta treba navesti i rast troškova transporta, naročito u zemljama kod kojih su krajnje tačke isporuka znatno dalje nego kada je u pitanju Srbija.

Smatram da kada je u pitanju Srbija veliki broj kompanija ima mogućnost da centralizuje svoje skladišne kapacitete jer je generacija tražnje vrlo izražena u Beogradu i Vojvodini, što ukazuje na činjenicu da su dobre lokacije za skladišta u logističkim zonama Beograda koji je najveći pojedinačni generator tražnje.

Da bi prevazišli eventualne udaljenosti ili još bolje lošu saobraćajnu infrastrukturu kada su u pitanju rejoni istočne Srbije i sl., kompanije mogu da pribegnu jednom savremenom rešenju gde pored centralnog imaju i regionalna cross dock skladišta, i to tamo gde procenjuju da im je komparativna prednost to što će biti blizu potrošaču i na taj način ostvariti nekoliko benefita:

• približavanje potrošaču,
• smanjenje fiksnih troškova skladišta jer u cross dock skladištima nema potrebe za zaposlenima na full time,
• smanjeno angažovanje sredstava jer su zalihe na jednom mestu,
• održavanje troškova transporta na prihvatljivom nivou organizacijom zbirnih transporta od centralnog do cross dock skladišta.

Preduslov za ovakvu organizaciju jeste vrlo dobar menadžment u lancu snabdevanja, a naročito upravljanje vremenom isporuka. Neophodna podrška dobrom menadž­mentu u lancu snabdevanja jeste razvijen werhause i transport menagement system koji podrazumeva praćenje aktivnosti u lancu snabdevanja korišćenjem prednosti elektronskog poslovanja.

Da bismo razumeli značaj centralnih skladišta za tok dokumentacije na nivou kompanije, možemo pogledati jedan primer sa sledećim pretpostavkama:

• posmatramo maloprodajnu firmu koja ima 100 maloprodajnih objekata,
• firma ima deset dobavljača,
• dinamika isporuka je dva puta nedeljno,
• period posmatranja je mesec dana.

(vidi tabelu 1)

Tabela 1

Na osnovu ovog primera vrlo jednostavno zaključujemo da centralna skladišta objedinjavanjem isporuka od više dobavljača znatno utiču na nivo administrativnih troškova. Ovde nije reč samo o troškovima koji su posledica broja papira koji se potroši već i onih koji su posledica većeg broja operatera koji moraju svu dokumentaciju da obrade, pa i dodatni troškovi kontrole te dokumentacije i neminovnih grešaka zbog velikog broja dokumenata.

Da biste videli značaj ovoga za dnevne dostave svežeg asortimana, promenite samo multiplikator u koloni koja označava broj isporuka nedeljno. Možda u ovom jednostavnom primeru svako na nivou svoje kompanije može da vidi šta mu donosi isporuka na veliki broj mesta u poređenju s jednim centralnim (centralno skladište). Svaki dokument ima svoju cenu u obradi i direktno utiče na operativne troškove, tj. smanjuje EBITDA. Ovo je primer posmatran iz ugla trgovine, ali problem je izražen i iz ugla dobavljača.

Danas dobro organizovana skladišta svoj menadžment zasnivaju na WMS-u koji je u potpunosti baziran na elektronskom poslovanju s jasno definisanim procesima prijema, skladištenja, komisioniranja i otpreme robe. Svim procesima i delovima procesa rukovodi se preko centralnog sistema koji ima on-lajn informacije o svim aktivnostima u skladištu.

Ako analiziramo doprinos WMS-a racionalnosti rada skladišta i uticaju na ostale delove lanca snabdevanja, onda možemo da se fokusiramo na sledeće:

• povećanje produktivnosti,
• praćenje robe u skladištu tako da uvek znamo gde se ona nalazi (poštovanje principa FIFO ili FEFO),
• ubrzavanje protoka robe kroz skladište,
• povećanje stepena tačnosti isporučene robe,
• smanjivanje gubitaka i starosti robe,
• merenje učinka svih radnika u skladištu,
• smanjenje administrativnih troškova (kancelarijski i potrošni materijal).

Svaka od gorenavedenih teza ima specifičan doprinos efikasnosti rada skladišta, time i efikasnosti interne logistike kompanije, a indirektno i efikasnosti lanca snabdevanja konkretne robe čiji je logistika podskup. U ovom tekstu ograničili smo se na jednostavan prikaz načina na koji povećanje produktivnosti doprinosi poboljšanju performansi.

(vidi tabelu 2)

Tabela 2